CRUCE DE FACTORES EN UNA MATRIZ

 El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante

de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis a través del cruce de sus factores  y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes.

        F+O (estrategia ofensiva): La toma de decisiones horizontal deberá profundizarse para mejorar la calidad de la participación, entendiendo el espacio del Consejo como un ámbito abierto que se nutre de colaboradores/as y que puede articular con otros actores locales para una mejor gestión. La reflexividad institucional es clave para modernizar permanentemente el Consejo como institución.

       

 F+A (estrategia defensiva): Recuperar y fomentar el vínculo y el diálogo con los gobiernos municipal, provincial y nacional. Pactar una mecánica de retroalimentación con los partidos políticos para mejorar la calidad de la participación política. Gestionar los medios de comunicación en pos de sostener un discurso, una imagen y una presencia que potencie la gestión y a la vez convoque a más participación.

          D+O (estrategia de reorientación): Utilizar la investigación para difundir los resultados: solicitar presupuesto, mejorar la imagen, fortalecer compromisos y articular con las instituciones.

          D+A (estrategia de supervivencia): Explicitar la función del Consejo dentro de los partidos políticos. Establecer relaciones institucionales sostenidas en el tiempo con los diversos estamentos de gobierno. Recuperar espacios en los medios de comunicación.

Ser sincero y objetivo a la hora de hacer el análisis es fundamental ya que muchas veces la visión puede estar sesgada. Para ello se puede interrogar a clientes actuales o consumidores potenciales incentivándolos a opinar sobre la organización.

La idea es que al obtener un panorama completo de la situación se puede crear la estrategia correcta para aumentar y reafirmar los aspectos positivos del  negocio (fortalezas y oportunidades) disminuyendo y evitando los negativos (debilidades y amenazas). 

La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que se tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la institución o empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario y la institución consiste en  convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarse con la competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.